MOZEACT accompagne les collectivités territoriales dans le diagnostic et la prévention des risques psychosociaux, avec une attention particulière portée aux dynamiques de pouvoir et de reconnaissance au sein des collectifs de travail
Quand le contrôle coercitif dirige la vie — et le travail
Ce que l'emprise personnelle nous apprend sur l'emprise professionnelle
On parle souvent du contrôle coercitif comme d'un phénomène strictement privé, circonscrit au cercle familial ou personnel. Pourtant, le mécanisme qu'il met en œuvre — le rétrécissement progressif du champ du possible — n'est pas propre à la sphère intime. On le retrouve, sous une forme atténuée mais réelle, dans certains collectifs de travail : management par la peur, isolement organisé, dévalorisation systématique, contrôle disproportionné de l'activité. Comprendre l'un éclaire l'autre.
Le contrôle ne s'impose pas d'un coup — il s'installe par soustraction
Le contrôle coercitif ne fonctionne presque jamais par une interdiction frontale. Il opère par petites soustractions successives : un ami qu'on voit moins souvent, un avis qu'on tait parce que le désaccord coûte trop cher, une décision qu'on ne prend plus seul par réflexe, avant même de savoir si elle serait contestée.
Dans le monde du travail, la mécanique est troublante de similitude. Un salarié sous emprise managériale ne perd pas son autonomie en un jour. Il l'abandonne geste après geste : il cesse de proposer, parce que ses idées sont systématiquement écartées ou ridiculisées ; il cesse d'alerter, parce que l'alerte a déjà été retournée contre lui ; il finit par anticiper le jugement de son responsable avant même d'agir. Le philosophe Hannah Arendt, en étudiant les logiques totalitaires, notait que le contrôle le plus efficace ne surveille pas chaque geste : il rend certains gestes impensables. C'est exactement ce que produit un management toxique installé dans la durée — non pas l'interdiction, mais l'extinction progressive de l'idée même qu'on pourrait agir autrement.
Renommer ce qui a été mal nommé
Une des caractéristiques du contrôle coercitif, largement documentée en victimologie, est la déformation du langage : ce qui est de la surveillance est présenté comme de la sollicitude, ce qui est une restriction est présenté comme de la protection. « Je m'inquiète pour toi » devient la formule qui justifie l'isolement.
Cette confusion sémantique a son équivalent professionnel. Une charge de travail intenable est parfois présentée comme une marque de confiance. Un contrôle permanent des tâches est parfois présenté comme de l'exigence de qualité. Une mise à l'écart progressive d'un collectif est parfois présentée comme une réorganisation neutre. Le travail de prévention des risques psychosociaux commence souvent là : redonner aux situations leur nom exact. C'est précisément l'objet des méthodologies de diagnostic RPS — sortir du ressenti diffus pour objectiver, nommer, documenter ce qui se joue réellement dans une organisation.
Ce qui reste, mĂŞme sous contrainte
La philosophie existentialiste offre ici un point d'appui utile — à condition de ne pas le déformer en injonction à « positiver » une situation de souffrance. Sartre rappelait que même dans la situation la plus contrainte, il subsiste une marge : celle du rapport que l'on entretient avec sa propre situation. Ce n'est pas une consolation abstraite, c'est un point d'appui concret et souvent le premier acte de sortie : remarquer qu'une pensée qu'on vient d'avoir sur soi-même n'est pas la sienne, qu'elle a été installée de l'extérieur.
Viktor Frankl allait plus loin encore en évoquant la dernière des libertés humaines : celle du choix de son attitude face à une situation donnée, quand toutes les autres marges de manœuvre ont été réduites. Transposé au collectif de travail, ce principe fonde une conviction simple mais essentielle en prévention des RPS : une organisation, même dégradée, n'annule jamais totalement la capacité de discernement des personnes qui la composent. C'est sur ce point d'appui — aussi réduit soit-il — que repose tout accompagnement.
Pourquoi cela concerne les employeurs, et pas seulement les individus
Ce parallèle n'est pas qu'une figure de style. Il a une portée opérationnelle. Les grilles de diagnostic RPS (charge de travail, autonomie décisionnelle, rapports sociaux, reconnaissance) explorent en réalité les mêmes dimensions que celles qui permettent d'identifier un contrôle coercitif : qui décide, qui a droit à la parole, qui peut dire non sans en subir de conséquence disproportionnée, qui a accès à un espace de recours réel.
Une collectivité ou une organisation qui prend au sérieux la prévention des RPS ne se contente donc pas de mesurer une charge de travail. Elle interroge la répartition du pouvoir de décision, la qualité du dialogue social, la capacité réelle — et pas seulement formelle — des agents à exprimer un désaccord. C'est cette vigilance là qui distingue une organisation où l'autorité s'exerce légitimement d'une organisation où le contrôle, sans jamais se nommer comme tel, finit par diriger la vie professionnelle des personnes qui la composent.
A l'heure de l'IA, ou on nous propose de réfléchir à notre place, notre positionnement, en tant que manager, en tant que partenaire est essentiel afin de prendre le bon chemin, de ne pas minimiser les comportements toxiques et délétères qui hantent nos quotidiens.. Agir est nécessaire, laisser faire, c'est donner une toute-puissance aux contrôles coercitifs, c'est pourquoi Mozeact vous accompagne pour que les possibles soient votre chemin.
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